案例分享
  • 质量是1,其他都是0

    进口车患上质量病:占4月被召回数量近五成“质量过硬”一直是进口汽车的标签,然而进入4月,进口车却集体患上“质量病”。昨日,长江商报记者统计发现,国家质检总局4月份共发出了13项召回公告,召回的车辆总数约64万辆,其中进口车超29万辆,占比超45%,捷豹路虎、保时捷、大众途锐、宝马等均榜上有名。   进口车患上“质量病”  4月份,我国共有12家汽车生产企业开展了13次召回活动,涉及车辆64.17万辆。其中,涉及进口汽车车企的有8家,共计召回29.34万 辆,占到总数的45.7%。据了解,今年一季度,25个进口汽车车企共计召回26.38万

  • 广汽丰田摘下全球“零缺陷”桂冠的启示

    今年3月,在全球丰田工厂品保监查结果中广丰首次获得全工厂“零缺陷”的最高评价。值得关注的是,这是广汽丰田在连续三年取得单条生产线“0不良”成绩之后,今年是两条生产线都达到了丰田全球最高标准,也就是全厂的“零缺陷”。在丰田品保概念中,“0不良”也就是最好的目标。用欧美的质量术语来说,就是“零缺陷”。这个结果出来之后,广汽丰田上下都为之兴奋不已,同时又感到骄傲。在高层管理者看来,这要比出新车更重要,视为企业的生存之本,未来之希望。 这是值得关注的“新闻”。就在大家都关注新车和新技术密集投放,相互攀比或比

  • 这篇文章,把华为质量管理体系说透了!

    点击图片 了解详情2016年3月29日,中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行,华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。中国内地的产品质量总体较弱,假冒伪劣盛行,而华为却一枝独秀,甚至成为了世界级的产品质量标杆,这其中的秘密是什么呢?本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程,并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。篇幅较长,读完收获颇丰。在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中,华为真正把质量作为核心战略,应该起于2000年的一次质量大会。而在此之前,华为是发展

  • 重磅:《华为基本法》全文,难得一见,值得珍藏!

    《华为基本法》是根据任正非的思维因果,用统一的语言集中作的一次梳理,是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结,对中国的企业文化建设起到很大推动作用。1994年11月,华为从一个默默无闻的小公司一跃成为热门企业。视察过该公司的上级领导都称赞华为的文化好。干部员工也常把企业文化挂在嘴上,但到底企业文化是什么?谁也说不清。于是,任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系,目的是梳理华为的文化,总结成功的经验。《华为基本法》从1995年萌芽,到1996年正式定位为管理大纲,到1998年3月审议通过,历时数年。这期

  • 三洋制冷零缺陷质量管理实践分享

    在三洋制冷的生产现场,根本看不到在其他企业内常见的手持检测仪器进行质量检查的检查员的身影,但是三洋制冷的溴化锂吸收式制冷机的产品质量却遥遥领先于国内同行业厂家而高居榜首,这正是三洋制冷在全公司内推行零缺陷的质量管理的结果。没有检查员,一旦加工出不合格品怎么办?绝大多数到三洋制冷参观访问的人都不无疑惑地问。

  • 优化某银行的质量改进过程与运营绩效

    克劳士比学院从价值链的角度研究了该银行的当前业绩,并与行业最佳做法进行了比较。随后,从“关注顾客需要和面向顾客的过程”切入,指导他们实施改进计划、建立改进团队、培养内部督导、确定激励制度以及衡量与评估体系,以实现“改进顾客服务、减少浪费并提高员工士气”的目标。

  • 改善某保险公司的工作流程与业务绩效

    公司客户服务部由分属市场部和行政部到整合为一个“客户服务部”,但该部仍是以新业务、赔付、保费和服务的产品与职能为中心组建的;这种内部的职能分割导致了严重的机能失调,最终是效率低下——“速度捉摸不定,质量平平庸庸,成本令人担忧。”

  • 某精密光电公司实行零缺陷管理的基本做法

    该公司学习了克劳士比零缺陷管理理论和方法后,深为其实用性和有效性所吸引,尤其是他提倡的“做正确的事”、“第一次就把事情做正确”,以及完全满足客户需求、积极做好预先防范、第一次就把事情做正确、用货币衡量质量造成的损失等四项基本原则,把市场营销与生产管理科学地结合在一起,把科学思维方法变成有效的工作方法和管理手段,为该公司做好品质管理指明方向,提供了方法。

  • 某机械集团公司生产运营优化咨询案例

    某机械公司为一中型企业,员工2400人,九个生产分厂,固定资产17,716万元, 主要生产设备787台,产品是某行业专用设备。企业领导层根据未来市场的发展及对公司的重新定位——成为行业内生产和研发的基地的愿景。希望提高各项生产管理工作,尤其对于加强基础工作,遂主动找到克劳士比公司,要求对其企业全面开展咨询诊断。

  • 某大型机车车辆厂 ISO9000:2000导入与零缺陷管理咨询实施案例

    ISO9000的推行虽然在一定程度上规范了企业的基础管理,但许多获证企业在通过认证数载后,却在通往质量的道路上深感茫然,找不到前行的方向。 随着同行业获证企业越来越多,获得ISO9000认证带来的竞争优势已经越来越小。新的质量竞争力源何而生?

  • 某电气集团实施“零缺陷”(ZD)管理案例

    公司员工经过克劳士比学院的三次集中培训,决定全面推行零缺陷质量管理。经过省思、凝结和催化三个阶段的学习培训,从而使上下员工对自己全新的再阅读,力求获得全新的自我发现和问题本源的深度认知,进而寻求企业(质量)发展的企业战略、企业文化、企业组织(治理)形式等方面再审视,并融汇其他古典的方法工具,获取企业心智变革的思路和路径。

  • 零缺陷如何让A公司持续保持“价廉质优”地位

    AB公司用“零缺陷”(ZD)作为其质量文化的核心内容,并把战略质量计划过程的重点放在作为ZD管理过程的一部分的PONC模式上,以促进财务状况的改善。

  • 航天科技:全面深入开展零缺陷质量管理

    在“3·22”航天质量日到来之际,我们在航天科技集团公司范围全面推行零缺陷管理,是深化集团公司质量管理工作的一项重大举措,是集团公司铸造国际一流宇航公司的重要保证。

  • 七万美元引进教材的启迪

    1992年,公司在贯彻ISO9000标准中感到,还需要有一个能体现共同价值观的企业文化体系。为此,公司依据美国英格索兰公司建立企业文化所取得效益的经验,决定选用世界著名质量管理思想家克劳士比的质量管理学说,共花费了7万美元的引进费用。

  • 推进“零缺陷”管理 不 断 提 高 用 户 满 意 度

    上海汇众汽车制造有限公司(以下简称上海汇众)在学习和继承美国和日本等国家一些先进企业产品质量“零缺陷”法经验的基础上,从配置事后纠正因人为差错所造在的产品质量缺陷的“零缺陷”装置起步,

  • 杨阳的零缺陷心路历程

    克劳士比咨询项目结束了,历时一年时间,堪称圆满。回顾一年来的点点滴滴,难以平静。现在提起笔来,记录心路历程。

  • 福临门零缺陷之路

    我司自2001年年初开始接触零缺陷体系,与克劳士比质量学院中国导师杨博士有过不少沟通,获益非浅。现在,零缺陷是黄海粮油在质量上的最高追求。由于时机尚未成熟,公司尚未有零缺陷日,但已经逐步的把零缺陷贯彻到公司的各个环节,“ZD inside”了,全面实现零缺陷只是时机和时间上的问题了。

  • 创建东风汽车企业质量文化的体会

    我们要与财务部门相互合作,建立一种新的质量损失分析系统,用一次没有作对的代价,来衡量我们工作失误造成的损失,让每个人、每个单位都重视工作质量,一次把事情作对,为企业减少损失,增加利润。

  • 质量文化精神层建设最为稳定、 有效的是零缺陷理念

    国内质量文化兴起的时间不是很长,目前国内外比较典型的一种观点——质量文化是企业全体员工为实现企业质量发展目标而自觉遵循的一些共同的价值观和信念。

  • 零缺陷管理是我们的工作哲学

    我似乎顿时领悟了从实际中久已感觉到的“质量问题”的症结所在,一种强烈的共鸣,坚定了我踏上通往中国QSA之路,跟随克劳士比探求质量管理之道的征程。

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