21世纪质量管理，创建可信赖的组织

⚪ 根据CQIS 第九届中国品质国际峰会暨克劳士比中国学院二十周年庆 美国质量学院AQI院长，原克劳士比学院CEO  Wayne L.Kost 先生演讲整理而成

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各位上午好，我很荣幸能够来到这里跟各位见面，这里有中国企业界的领导者，中国政府和军方的代表人，我很荣幸能够再次回到这里给大家做发言，来讲一下我们最新的成果。

同时我也带来了来自克劳士比家族的祝福，祝贺杨钢院长，你们已经在克劳士比中国学院做了20年的出色工作。

我跟克劳士比先生一起工作了超过40年，如果他今天还在，他一定会为杨钢院长和他的团队所做的工作感到非常震惊，而且他们也帮助中国的企业领导层更好地理解质量的意义和质量在自己组织中的重要性。

之前我在思考今天要讲什么？我想到了21世纪的质量管理，以及打造一个可信赖的组织这个主题。

感谢克劳士比先生的晚年，他在思考以全新的方式来诠释质量以及质量的目的。他开始关注的一个领域就是组织本身，组织的文化。

他写的最后一本书就是去创造可信赖的和创新型的组织，他始终相信管理的产品就是一个组织的文化。他也认为产品和服务总是会改变，但是管理的产品始终都是组织本身。

首先我简要介绍一下我们今天的世界以及我面临的一些挑战。

我们先来看一下客户需要什么呢？最近北美的一家大型咨询公司做了一个研究，他们研究了200家公司，并问这些公司客户对他们的成本、服务、交付和质量方面有什么样的期待？

其中有两个结果非常有意思，我们发现：在价格领域，超过52%的组织，都期待他们的供应商能减少价格，以便降低他们采购的价格。而对于响应时间来说，超过78%的公司，都期待他们的供应商能缩短响应时间， 以便更快地向他们提供产品。这样既能够降低成本，又能更快地交付。并且，我们知道，也要提高质量。

看到这种情况，我们也会自问，我们怎样才能让公司更好地准备应对这个挑战，到底是什么阻止我们做出面向这种变化的努力？我们很清楚，企业为了生存，他就必须盈利。

但是为了盈利，我们必须要能够满足各个相关方的需求：我们必须要心怀客户，我们也要重视股东的意见，我们也要关心员工的担忧和他们的目标，我们还要考虑我们的供应商能够持续健康经营，同时我们要发展自己的管理文化。我们到底做好准备了吗？

首先我们来看一下渐进式和颠覆性的变革。客户的期待是在快速地变化，一天又一天，他们的需求也更高，他们想让我们更快更便宜地提供服务。

当然我们知道随着企业在不断的改进，企业改进的步调是渐进性的。在某一刻顾客的期待，会远远地超过企业管理的能力。

第二，还有另外一点是阻碍着我们去实现这一点的能力，也就是说管理层面认为他们了解所有的问题，也懂得所有的解决方案。但在现实中，管理层面其实只知道25%的问题。我们还要去关注供应商、员工以及顾客，来发现到底有什么问题，同时还要找到解决方案。

而且我们对于成本和时间的交付也非常重视，我们想要服务更快，价格没那么昂贵，但是有时候我们会忘记质量，我们必须要找到这几点的平衡点，我们知道质量、成本和时间安排之间必须实现平衡，所有企业都必须要实现平衡。

第四，我们不能在现在市场上有力竞争的一个阻碍因素，是有时候员工们不能良好地协作。我们有利益冲突，我们有不同的欲望。

人们只知道、只会做他们自己了解的东西，如果管理部门不能向他们清楚介绍他们的角色，他们的职责，以及他们所需要的技能，那么管理层其实没有做好自己的工作。

我们对于质量的看法是不一样的，而且对于我们自己的角色的定义也不一样。

比如说在我们的中国学院，我们就必须要确保每一个人都能够理解质量的重要性，以及他们自己的角色，如果他们不理解的话，他们可能觉得自己根本都不用做什么工作，这就会有问题。

而且我们每个人就算再聪明，也不会比我们一起合作结果更好。所以作为管理层，我们必须要确保员工具有相应的技能，有共同的语言、共同的文化来一起良好的协作。

最后大家都知道，在克劳士比中国学院你们应该都了解，不符合要求的代价(PONC)会浪费我们的资源。

大家都知道我们25%的开支都属于不符合要求的代价。因为我们工作方式的原因，第一次就不成功，所以我们需要不断地重做。如果我们1/4的工作都浪费了，我们根本不可能保持竞争力。

为什么我们要关注质量？我们怎样才能让公司做好准备去应对巨变的环境？你现在的质量文化是什么呢？

我知道你们在克劳士比中国学院学到了很多关于质量文化的内容，今天我也想给大家分享一个例子，我在很多年来一直利用这个例子来帮助企业更好地理解、改变自己的质量。

文化到底意味着什么？所有的企业都有自己的质量文化，可能是自己设计出来的文化，也可能是由我们开展业务的方式，自然而然形成的一种文化。我想让大家看一下质量文化的光谱。

在光谱的最开始，我们可以看到企业生产产品，他们去开发自己的产品、运输产品，然后就等待等待，然后去观察客户的反应，如果客户满意的话，他们就生产更多产品；如果客户不开心，他们就去解决这个问题，改变这个情况，或者是转而生产其他的产品。

这就是一个发现问题并解决问题的文化。这种文化在过去40 、30到20年间都非常流行，尤其是在制造业，他们首先去生产产品，然后去发现问题，然后解决问题。这是典型的质量控制：我们在控制我们输出的产品。

随着光谱再往右走，会有标准和流程。我们更关注内部的发展，给我们带来成本就更低，这是典型的质量保证文化：我们要确保这些质量问题不会走到企业之外，而且我们在企业之内就能够把这些问题解决掉。

后面我们不仅关注流程，还要去明确各种关键的需求，而且是我们企业内部的关键的需求，这是典型的质量管理。这是在质量层面认识到，他们必须要创建一种关键的质量文化，并且要满足相应的需求。

但是如果要打造一个真正可信赖的组织，我们在这个过程中必须要持续改善减少变异，也就是说持续改善能够帮助我们去打造一个可信赖的组织。

所以在某种层面上，我们必须把企业的文化往右侧转移。随着我们把文化向右侧推移，我们在削减我们的成本，我们在降低不符合要求的代价。这样的话我们的管理质量的方式也更为成熟，并能够帮助我们去更好地打造一个可信赖的组织。

所以我希望大家头脑中能有一个画面，那就是想要把企业往质量光谱的右侧推移，这是非常有意思的事。

所有的企业都有质量文化，不管是自己打造的，还是说自然形成的。但是在现实中，不同企业的质量文化可能表现出各种不同的形式，处在光谱的不同部分：有可能是在质量控制这一块，有可能是在质量保证和质量管理中间，还有可能在持续改善这一块。

然而问题是，我们都必须要在光谱的同一个位置，并且必须要往右侧推移，只有这样我们才能打造一个可信赖的组织。

所以克劳士比中国学院也会向组织中的每一个人说，所有人都必须参与质量文化变革的过程中，因为我们想让整个组织都能够达到光谱的最右侧。

我们的企业领导人要发挥什么样的角色？他们必须要在企业中发展和推广质量文化。他们要做到以下3点：

首先，他们要发展出共同的想法，明确传达一个信息：关于使命、愿景、目标和公司政策。我们如果不能够定义我们自己要创造的东西，我们就不能打造一个可信赖的组织。所以公司的高层领导必须要确定愿景、使命、目标和政策。

第二，他们也必须要发展出一套共同的语言，使每个人都以同样的方式去谈论质量，每个人也都理解共同的和各自的目标。

第三，他们必须要开发出一套工作的方式，不仅仅是知道去做什么，同时也要知道怎样去做。人们必须要能以同样的方式去工作，所以大家要牢记这点。

作为一个可信赖组织的领导人，必须要发展共同的想法，共同的语言和共同的工作方式，在整个公司都是如此。如果你希望打造可信赖的组织，这里有一些策略，是Juran博士在40年前提出来的。

高层管理者本人要去负责这些质量管理文化的项目。Juran先生总是强调我们的质量要从我们的高层管理者开始，它不是自下而上，而是自上而下的。

所以我们的高层管理者必须要亲自负责，所有的项目、所有的级别和部门都必须要进行质量管理的培训。如果你不让其他人参与的话，他们就可能觉得自己不是质量管理的一部分，而且我们的质量改进必须要以连续的和革命性的步调开展。整个工作组、整个企业的工作人员都必须要参与到质量改进的努力中。

这一切都是从提高客户的满意度开始的，因为我们都想提高客户的满意度；另外我们也想提高我们的盈利和我们的利润，我们想让企业的盈利率利润率更高，同时我们也想增加股东的价值。

这些目标是大多数以盈利为目的的组织的目标，我们怎么做呢？

我们想要增加利益，增加股东价值，我们就必须要降低成本；但是同时我们也要提高客户的满意度，我们怎么做呢？

我们要降低成本的同时也必须要提高工作效率。我们怎样提高工作效率？我们通过改善流程来实现。

那么我们怎样去改善流程？我们通过提高质量来实现。

所以质量是我们提高股东价值、客户满意度和盈利度的驱动因素。

这三个企业目标都是我们从提升质量文化开始的。刚开始的时候我也提过，克劳士比先生在他晚年的时候，关注的是企业文化和管理。

我记得他说过一句话，最后我还想再次跟大家分享一下，他说我们的产品和服务绝对会改变，但是管理的真正产品就是组织本身。我们今天生产的东西，在未来肯定会改变。但是管理的产品就是组织本身，而它能够让所有的一切成为现实。

最后我想再次感谢克劳士比中国学院邀请我，我也想要感谢杨钢博士，感谢他在过去20年来所做的工作，在此，我祝贺大家，祝贺你们在打造质量文化方面取得的成功。

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