涨知识 | 零缺陷管理的实施

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也许，你是质量领域的“小白”；也许，你已然成为质量界的“大咖”，但是，无论如何，你都要了解“零缺陷”——

零缺陷管理，又称无缺陷管理（简称ZD）。是被誉为全球质量管理大师的美国管理思想家菲利浦·克劳士比于上世纪60年代初提出的。

当时，克劳士比正在马丁公司负责潘兴导弹的质量控制。潘兴导弹在第七次发射中意外失败，克劳士比临危受命，并由此提出了著名的“零缺陷”概念。 此后，克劳士比在美国推行了零缺陷运动。很快，零缺陷管理传至日本，并在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且登上了世界级水平。继而扩大到工商业所有领域的质量运动。

美国《时代》杂志等多家重要媒体称菲利浦·克劳士比为“美国质量福音的传道者，本世纪最伟大的管理思想家”。 他引发了美国企业界的质量革命，“改变了美国人做人做事的方式”；美国军部把最高奖章挂在他的脖子上；世界企业“质量与竞争力”评比以他的名字命名。

而零缺陷的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合企业所承诺的顾客要求、团队力量、制度约束。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和业务质量。

与传统的质量观点相比，“零缺陷”质量管理有四大特点：

传统观点认为，质量的含义就是相比较的、相对而言的好。“零缺陷”质量管理的观点认为，质量就是符合“要求标准”。“好、卓越、美丽、独特”等描述都是主观和含糊的。这个要求标准应是顾客的要求，标准也应是用户需求的标准。所以，提升质量的基础，在于使每一个人都第一次就把事情做对。所谓第一次就把事情做对，是指一次就做到符合要求，因此，达到这个目标的关键就在于清楚地把规则(要求)定好并且消除一切阻碍。在这方面，管理层要做好3项工作：一是制定好对员工的要求标准；二是提供员工必须的工具、资金、方法(工作程序)；三是尽全力去鼓励并帮助员工达到要求。

传统观点认为，高质量来自于检验、测试和检查。“零缺陷”质量管理的观点是：事先防范才是提高质量的最有效办法。检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来，而不是促进改进。检验告知时缺陷工作产生，而且会遗漏一些缺陷。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确的完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。要做到防患于未然，需要管理者事先了解标准和做法即了解行事程序而知道如何去做。因此，企业应组织力量把公司各阶层、各部门、各员工的工作程序制定出来，使所有的人都能够依照相应的工作程序第一次就把工作做对——即必须教会每一位员工按程序行事，第一次就把工作做对。必须注意的是，所有的工作程序（工艺）在正式使用之前，一定要经过严格的（正确性、可行性、可操作性）审查。做好预防工作的秘诀在于认真检查这个过程， 找出每个可能发生错误的机会，这是可以做到的。因为无论生产业或服务业，工作程序都可以分为许多段落，每个段落都应该除这一段落中所产生的错误。尤其对重要工序（难度大、易出问题的工序、部门）要进行事先预测、分析（每个可能发生错误的机会），重点防范、重点监控，事前设定应变方案。

传统观点认为，员工执行质量管理只要有个标准或差不多就行了，即稍有误差问题不大。“零缺陷”管理的观点坚持认为：工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。“差不多就好”等于在说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。这才是“零缺陷”工作标准的意义。

如果我们允许员工的工作出现失误，就给不合格品的出现创造了机会。比如将合格率定为99.5%，那么就意味着每个人允许出现5%的不合格品，当所有员工都同时失误时，可以想象得出那时的产品合格率是多少。在这里,我们要改变传统的习惯和思维：出现问题是正常的，不出问题反而不正常。所以，为了控制质量，必须从开始就提高标准：零缺陷。不给质量问题出现的机会。

事实上，酿成错误的因素有两种，即缺乏知识和漫不经心。知识是能估量的，也可以由经验和学习而充实改进(所以我们需要事前制定标准、程序并通过学习、培训来教会每一个员工掌握必要的工作知识)；但是，漫不经心却是一个态度的问题，因漫不心造成的质量事故在我们公司占的例比较大。这类质量问题的出现是为员工特别是管理者对质量的认识够，对一些看似细微的工作和过程够重视，因而造成各种各样的质量问题，并且是屡屡发生。解决的思路就是全体员工对任何与质量有关的工作和过程都要认真重视，并决意小心谨慎，质量问题就会避免发生。

怎样衡量质量？质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。做错事情的代价有多大？不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、心力和物资。这是不必要的代价。在制造公司，做错事情的代价大约是减少销售收入的25%：而服务业公司要花一半的营运费用在做错事情的代价上。这是实实在在的金钱。传统的报表是给出缺陷水平或一些缺陷水平的指数，以不断改进这一结果。这样任何事情都达不到零缺陷，而且管理层也决不会知道什么时候该心烦意乱，什么时候该兴高采烈。实际上，指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将水远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值我们就能够增加对问题的认识。

实施“零缺陷质量管理”有三个步：教育、执行与团队行动。

教育的目的在于让每位员工树立“零缺陷”的质量意识，明白自己在提高质量中所扮演的角色。整套的教育应该包括主管教育，即让高级主管了解自己的角色；管理教育，即让执行者知道如何去做和为什么要这样做；员工教育，即让公司全体员工了解自己的质量地位。这样三个部分员工教育无疑是关键与重点。

克劳士比认为，对员工的教育至少应该包括以下方面的内容：

教育的过程实际上是一个沟通的过程，可以用“6C”来概括，即了解(Com-prehension)、承诺(Commitment)、能力(Competence)、沟通(Communication)改正(Correction)和持续(Continuance)。这是“零缺陷”实施的第一步,也是思想观念变革最重要的一步,它为执行打下了基础。

观念是基础，教育是达到了解观念的必经的途径。但是，若无执行，一切都是纸上谈兵。“零缺陷”的重头戏在于它的生产实践。克劳士比《质量无泪》一书中总结出的执行骤是：

其中最为重要的有以下几点：

最高领导层的决心。因为最高管理层是公司的核心，它为公司设立目标，并推动下属去完成。所以，要达到设定的质管目标，必须从最高管理层开始做起——领导层要肯定质量管理的价值，率先统一对质量的认识，积极参与及承诺（这也是零缺陷是否能认真坚持的关键），下决心大力推行质量管理计划，奖励有成效的人员，并持续不断的执行和改进，来面对变动的外在环境，如此质量管理工作才能真正有效。

如何制定可以衡量的标准？可依据“输入材料、工作程序、输出成果”这一模式进行。如果不行，可以去问你的顾客。也就是那些接受你工作成果人，请他们告诉你，他们的要求是什？你的工作表现如何？他们的回答就一个衡量标准。把他们写成文字，再织相关部门的人员进行讨论、论证，公司管理层按照权限进行审批，成为企业的法律。

要认清自身的差距在哪里：

每个部门或每个人都要树立质量本意识，并且要学会如何计算质量成本。公司将成立一个特殊的部门，由财务部长负责和综合部长协助，各相关部门负责人或指定专人参与共同制定适合相关部门的质量成本的统计程序。以使每个部门或每个人都能计算己的质量成本，然后财务部依此计算出全公司的质量成本总和。财务部将定期公布公司的质量成本，让全体工监督产品质量的状况。

如何解决各种质量问题（即改正行动）？改正行动不要理解为头痛医头或修修补补的工作。其实真正的改正行动，应是认清问题并永远消除它。改正行动的系统，必须以能显示问题的资料和精确分析问题根源的能力为基础。只要找出根源，问题自然就能解决，这才是真正的改正行动。

要达到“零缺陷”的目的，单靠某个人的力量是远远不够的，必须彻底改变企业成员的价值观，形成“零缺陷”的企业文化和管理形态，从上到下形成“零缺陷”的质量氛围，只有在这种文化氛围之内才有可能生产出“零缺陷”的产品与服务。

做“零缺陷”需要什么样的素质？

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