国际名企案例选
  • 质量是1,其他都是0

    进口车患上质量病:占4月被召回数量近五成“质量过硬”一直是进口汽车的标签,然而进入4月,进口车却集体患上“质量病”。昨日,长江商报记者统计发现,国家质检总局4月份共发出了13项召回公告,召回的车辆总数约64万辆,其中进口车超29万辆,占比超45%,捷豹路虎、保时捷、大众途锐、宝马等均榜上有名。   进口车患上“质量病”  4月份,我国共有12家汽车生产企业开展了13次召回活动,涉及车辆64.17万辆。其中,涉及进口汽车车企的有8家,共计召回29.34万 辆,占到总数的45.7%。据了解,今年一季度,25个进口汽车车企共计召回26.38万

  • 优化某银行的质量改进过程与运营绩效

    克劳士比学院从价值链的角度研究了该银行的当前业绩,并与行业最佳做法进行了比较。随后,从“关注顾客需要和面向顾客的过程”切入,指导他们实施改进计划、建立改进团队、培养内部督导、确定激励制度以及衡量与评估体系,以实现“改进顾客服务、减少浪费并提高员工士气”的目标。

  • 改善某保险公司的工作流程与业务绩效

    公司客户服务部由分属市场部和行政部到整合为一个“客户服务部”,但该部仍是以新业务、赔付、保费和服务的产品与职能为中心组建的;这种内部的职能分割导致了严重的机能失调,最终是效率低下——“速度捉摸不定,质量平平庸庸,成本令人担忧。”

  • Upjohn的PONC削减处方: 质量第一、质量持续、质量永远

    “我感觉这是公司走过的最激动人心的一段历程”,加拿大Upjohn公司的工厂运作副总裁Virginia Santiago说,“质量改进过程(QIP)是加拿大Upjohn所信奉的最成功、最统一的一个过程。”对于一家拥有107年历史的全球顶级医药公司来说,这是很能说明问题的。Upjohn的质量之旅是从密歇根州Hastings附近的一条泥泞的小道上启程的。

  • 兰开斯特总医院的质量改进经验

    我们发现,每年耗费的直接PONC(真实成本)为6万美元,非直接PONC(如拖延患者的治疗时间,有可能导致患者出院时间退后——甚至更严重的后果是影响患者康复的时间)引起了大家更多的关注。

  • J & J以质量为中心?绝对是这样!

    Ethicon是J & J的附属机构中第一家“吃螃蟹”的公司。如今,由于将PONC当作了衡量功效的一把尺子,Ethicon已经步入了正轨:作为产品销量的一部分,该公司的整体PONC已经从15%削减到了10.7%。

  • Ivan Allen公司的 PONC削减了23277美元

    “改革的基础是必须将质量作为重点,”New先生表示,“只要将这一标准放在心上,所有的仓储和配送员工都能保持良好的工作态度,而征服破损的战争也就由此拉开了序幕。”

  • 提升Nebraska家具市场的销售质量

    Nebraska家具市场在“第一次就将事情做正确”这方面赢得了良好的声誉。管理团队决定严肃对待一些重大问题,并且给它们一一贴上价格标签。结果是:每年确定的PONC超过450万美元。

  • 明确要求为皮革中心开创美好未来

    7月底,Bouldin先生同他的三个合作伙伴,外加Nelson先生,都加入了质量学院。“从学院毕业的那天开始,我们就以经收到成效了,”Mouldin先生满腔热情地说。“我们只不过不再做那些从前做过的傻事了。”

  • Church & Dwight的 PONC削减战略差距缩小

    成立质量工作组的目的是为了找出本领域各类问题的PONC,并对其进行评估。工作组已经找到了70个问题并且正在着手解决。最明显的问题之一是关于客户货品计价及价格偏差申请的问题。客户的账单常常未能及时发出,因为公司没有正确地填写价格偏差申请。

  • QIP帮助Cargill公司管理远距离 及多元化的运作

    质量工作是从玉米研磨部和北方星辰钢铁公司(North Star Steel Co.)开始的。该公司是Cargill的一个分支机构,1987年推行其质量改进过程(QIP),目的是为了提高公司在高竞争行业的业绩。一年以后,北方星辰的成功说服了Cargill的各位高级执行官加入克劳士比的执行官学院,公司雄心勃勃冒险之旅由此拉开了序幕。

  • Ore-Ida食品有限公司启动质量改进

    “在我的意识里面,根本就不存在任何问题,”Herrick说,“你必须在整个公司的范围内实施这一过程,这是我们做过的最棒的一件事情了。”作为“首席质量战士”,Herrick证明了自己的确是认真的,因为自从两年前质量启动项目以来,他已经在Ore-Ida营造出了一种质量改进的良好氛围。

  • 质量改进解救了巴马派公司

    从利润观点看,巴马派公司的改变真是不同凡响,PONC(不符合要求的代价)从$380万降到$150万。 马克蒂说:“这可是实实在在的一百万啊!……销售增加了2百万,从前的客户都回一了,又有盈余了,我们步入正轨了。”

  • 亨氏集团公开质量情况

    质量在亨氏公司可不是什么新鲜事物,它从该公司创始人(Henry John Heinz)第一次使用干净瓶子作为产品包装(此举使得1869年的家庭主妇们清楚地看到该公司的产品是不含树叶、木纤维、芜箐填充物等成分的,而该公司的竞争对手们几乎全都是用这些物质来作为食品添加剂的)的那一天就已经成为该亨氏公司的一大特色。

  • NDBC政府机构的后勤部门实现零缺陷

    仅维持可消费存货这一项就为公司缩减了50%成本,节省的这部分资金可以用来做两项类似的工作。书面的程序、条形码系统的实施以及员工培训过程的支持使得浪费以及返工的现象有所减少。上季度,后勤的每一个环节都实现了“零缺陷”。“这是一个里程碑,”Dunn先生说,“在我们的历史上这种情况绝对史无前例。”

  • Start-Up(启动)通信公司快速跟踪PONC

    INC的管理层之所以选择质量改进过程(QIP),是因为该过程认为:“嘿,质量问题,人人有责。”Charbrol先生说。由于每个人都被纳入到这一过程中来了,因此管理层中间形成了一种以质量改进为基础的统一的文化。

  • Litton的Poly-Scientific分公司通过QIP削减CFC和PONC

    Poly-Scientific公司启动克劳士比的质量改进过程(QIP)之后,这类削减工作势头的确已经越来越猛。此外,通过大量员工培训项目的实施,以及大量过程改进团队的组建,这家基地设在弗吉尼亚州Blacksburg的公司的PONC总削减额已经达到50%。

  • MODCOMP公司供应商质量日

    MODCOMP公司又完成另一个质量改进第一的里程碑。在1986年12月15日,针对其主要供应商举办一场为期一天的研讨会。这项活动是源起于MODCOMP公司让其供应商参与其质量改进程序,以推广公司对零缺陷的决心。

  • MICOM Caribe:勇敢拒绝缺陷

    MICOM Caribe向主动性强的组织迈进的第一步,就是推行质量管理过程(QIP)。3年之后,PONC削减了400万美元。这一数字既反映了真实的削减幅度,也反映了对原始PONC的重新评估。

  • CTS集团借助质量工具、技术、人员削减PONC

    当公司发现产品报废、返工、分类、支配、零件的重新检验,以及产品退回率已经占到公司PONC的95%,CTS就首创了STOP这种激励机制。这相当于全年销售量的12.77%。到第二年年底的时候,PONC削减到了11.11%,为公司节省费用达72.96万美元。第一季度,PONC在此基础上又削减了9.17%。

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